Yalın Üretim ve Sürekli İyileştirme Terimleri

5S, çalışma alanını ayıklama, düzenleme, temizleme, standartlaştırma ve disiplin adımlarıyla düzenli ve sapmanın görünür olduğu hale getirme yöntemidir.

5S beş adımın adıdır: Ayıkla (gereksizi ortamdan çıkar), Düzenle (kalanı kullanım sıklığına göre yerleştir), Temizle (kirin kaynağını bul), Standartlaştır (yeri ve sıklığı yazıya dök), Disiplini sürdür (denetimle koru).

Amaç düzenli görünmek değil, sapmayı görünür kılmaktır. Gölge panoda eksik anahtar bir bakışta belli olur; karışık çekmecede aynı eksik yirmi dakika aranır. Aynı mantık depo rafında ve dosya klasöründe de çalışır.

Beşinci adım olmadan ilk dördü birkaç ay içinde eski haline döner.

Dikkat: Denetim takvimi ve sorumlusu yazılmadan yapılan temizlik kampanyası 5S değildir; ilk üç adımın kazancı sürdürülmezse kaybolur.

İlgili: Görsel Yönetim · Standart İş · Kaizen · Muda (İsraf)5S nedir, nasıl uygulanır

5 Neden, bir sorunun görünen belirtisinden gerçek nedenine ardışık neden sorularıyla inen kök neden analizi yöntemidir.

Zincir şöyle kurulur: tezgah durdu, çünkü sigorta attı; çünkü motor fazla akım çekti; çünkü yatak yağlanmamış; çünkü yağlama listesi vardiya devrinde kimseye ait değil. Karşı önlem son satıra yazılır. İlk satıra yazılan sigorta değişimi sorunu iki hafta sonra geri getirir.

Beş sayısı kural değil, durma noktasının kaba işaretidir. Cevaplar kişi suçlamaya döndüğünde ya da elde veri kalmadığında durulur.

Her adım sahada doğrulanır; masada kurulan zincir tahmin listesidir.

Dikkat: Tek bir zincir çıkarmak çoğu arızada yetmez; birden fazla nedenin birlikte etkidiği durumlarda balık kılçığı gibi dallanan bir analiz gerekir.

İlgili: A3 Raporu · Gemba · Poka-Yoke · PUKÖ (PDCA)Kök neden analizi · FMEA nedir

Andon, üretim alanındaki duruş, eksik veya hata durumunu herkesin aynı anda görmesini sağlayan sinyal düzeneğidir.

Andon; istasyon üstündeki renkli lamba, koridordaki pano ya da ekrandaki durum kutusu olabilir. Operatör sorunu görünce ipi çeker veya düğmeye basar; sinyal amirin, bakımın ve gerekiyorsa kalitenin ekranına düşer.

Değeri tepki süresini kısaltmasındadır. Tezgahın durduğunu vardiya sonu raporunda öğrenmekle üç dakika içinde öğrenmek arasındaki fark, o vardiyanın çıktısıdır.

Sinyal türleri renkle ayrılır: malzeme eksiği, kalite şüphesi ve arıza aynı renkte olursa yanıt önceliği kaybolur.

Dikkat: Sinyale kimin kaç dakikada gitmek zorunda olduğu yazılmazsa andon lamba süsüne döner; yanıtsız kalan uyarı kısa sürede çekilmemeye başlar.

İlgili: Jidoka · Görsel Yönetim · Gemba · TPMMES nedir · IoT sensör entegrasyonu

A3 raporu, bir sorunun tanımından karşı önlemlerine ve takip ölçüsüne kadar tüm düşünce akışını tek A3 sayfaya sığdıran problem çözme biçimidir.

Sol tarafta arka plan, mevcut durum, hedef ve kök neden analizi; sağ tarafta karşı önlemler, uygulama planı, sorumlular ve takip ölçüsü yer alır. Mevcut durum mümkün olduğunca sayı ve basit grafikle anlatılır.

Sayfa sınırı kasıtlıdır. Bir A3'e sığmayan analiz genellikle yeterince daraltılmamış, birden çok sorun aynı kâğıda karışmıştır.

Değeri biçiminde değil doldurulma sırasındadır; sol taraf bitmeden sağ tarafa geçilmez.

Dikkat: Çözümü baştan bilip sol tarafı sonradan gerekçe olarak yazmak en yaygın kullanım hatasıdır; A3 o anda düşünme aracı olmaktan çıkıp onay formuna döner.

İlgili: PUKÖ (PDCA) · 5 Neden · Kaizen · GembaKök neden analizi · PUKÖ döngüsü

İtme sisteminde üretim tahmine göre programlanır, çekme sisteminde ise bir sonraki adımın fiili tüketimi üretimi tetikler.

İtme sisteminde her istasyon kendi programını çalışır ve çıktısını bir sonrakine yığar. Tahmin tuttuğunda tezgah dolu kalır; tutmadığında ara stok ve yanlış ürün birikir.

Çekme sisteminde talep sinyali geriye doğru gider: montaj tüketir, kanban döner, üretim başlar. Ara stok kart sayısıyla tavanlanır. Karşılığında tedarik süresi uzun ya da talep çok düzensizse malzemesiz kalma riski doğar.

Uygulamada ikisi karıştırılır: uzun tedarikli hammaddede tahminle itme, montaj ve sevkiyat tarafında kanbanla çekme birlikte kullanılır.

Dikkat: Çekmeye geçerken tedarikçi tarafı itmede kalırsa stok fabrikadan tedarikçinin deposuna taşınmış olur; toplam maliyet düşmez.

İlgili: Kanban · Heijunka (Seviyelendirme) · Tek Parça Akışı · MRPKanban ve çekme sistemi · MRP nasıl çalışır

Değer akış haritası, bir ürün ailesinin siparişten sevkiyata kadar geçtiği tüm adımları, bekleyen stokları ve bilgi akışını tek sayfada gösteren şemadır.

Her işlem kutusuna işlem süresi, hazırlık süresi, hurda oranı ve vardiya bilgisi yazılır; kutular arasına bekleyen stok gün cinsinden konur. Üst tarafta sipariş bilgisinin nasıl aktığı gösterilir.

Asıl bulgu alttaki zaman çizgisinden çıkar: 12 günlük teslim süresinin yalnızca 6 saati katma değerliyse akış verimliliği yüzde 2 civarındadır. İyileştirme sırası buradan seçilir; en büyük bekleme hangi iki adım arasındaysa oradan başlanır.

Mevcut durum haritası çizildikten sonra hedef durum haritası ve bir uygulama takvimi çıkarılır.

Akış Verimliliği = Katma değerli süre ÷ Toplam teslim süresi

Dikkat: Harita saha sayımıyla değil ERP ekranındaki ideal rota ile çizilirse hiçbir sorunu göstermez; ara stoklar bizzat sayılmalıdır.

İlgili: Muda (İsraf) · Yalın Üretim · Tek Parça Akışı · Kısıtlar Teorisi (TOC)Termin süresi nedir · Yalın üretim nedir

Gemba, işin fiilen yapıldığı yerdir; yalın uygulamada kararın rapor yerine yerinde gözleme dayandırılmasını anlatır.

Gemba tezgah başı, depo koridoru, sevkiyat kapısıdır. Sorun anlatıldığı toplantı odasında değil, oluştuğu yerde incelenir.

Gemba yürüyüşünde bakılan şeyler bellidir: parça nereye kadar akıyor, nerede yığılıyor, operatör hangi işi ikinci kez yapıyor, hangi bilgi eksik olduğu için bekleniyor. Ekrandaki sayaç ile sahadaki durum çeliştiğinde önce sayacın nasıl toplandığına bakılır; çoğu zaman fark ölçüm yönteminden çıkar.

Yürüyüş sonunda not alınan her gözlem bir sahibe ve tarihe bağlanır, yoksa tekrar eder.

Dikkat: Yürüyüşü performans denetimine çevirmek en hızlı bozulma yoludur; izlendiğini bilen kimse gerçek sorunu göstermez.

İlgili: Kaizen · 5 Neden · Görsel Yönetim · A3 RaporuKök neden analizi

Görsel yönetim, bir alandaki durumun soru sormadan ve rapor beklemeden bakışla anlaşılmasını sağlayan işaretleme ve gösterge düzenidir.

Yer işaretlemesi, min–maks çizgili raf etiketi, saatlik hedef ve gerçekleşen tahtası, renk kodlu kalite kartı tipik örneklerdir. Ölçüt basittir: alana giren bir yabancı on saniye içinde işlerin plana göre gidip gitmediğini görebiliyor mu?

Panolar veri deposu değildir. Haftada bir güncellenen ve kimsenin bakmadığı tablo görsel yönetim sayılmaz.

Gösterilen her sayı, o sayıya bakan kişinin aynı gün karar verebileceği bir şey olmalıdır; aksi halde bilgi değil dekor olur.

Dikkat: Ekrana çok sayıda gösterge koymak en sık hatadır; on ikinci grafik eklendiğinde ilk üçüne de bakılmaz olur.

İlgili: 5S · Andon · Standart İş · Gemba5S nedir · MES modülü

Heijunka, üretim hacmini ve ürün karışımını zamana dengeli dağıtarak programdaki dalgalanmayı düşürme yöntemidir.

Ayda 400 adet A ve 200 adet B satan bir atölye, ayın ilk yarısını A'ya ikinci yarısını B'ye ayırmak yerine günlük programı 2A–1B tekrarına bölebilir. Her gün iki ürün de üretildiği için ara stok küçülür, sipariş değiştiğinde iki hafta beklenmez.

Seviyelendirme talebi düzleştirmez, üretimi düzleştirir. Müşteri dalgası küçük bir bitmiş ürün stoğuyla sönümlenir, atölye sabit ritimde çalışır.

Bedeli kalıp değişimidir. Karışım sıklaştıkça değişim sayısı artar.

Dikkat: SMED ile değişim süresi kısaltılmadan başlatılan seviyelendirme kapasiteyi düşürür; kazanılan esneklik, kaybedilen üretim süresinden küçük kalır.

İlgili: SMED · Kanban · Takt Time · Mura ve MuriKapasite planlama · SMED nedir

Hoshin kanri, birkaç yıllık şirket hedefini yıllık plana, oradan bölüm ve ekip hedeflerine indiren ve aylık izleyen yönlendirme yöntemidir.

Amaç herkesin aynı az sayıda önceliğe çalışmasıdır; bir yılda üç-beş hedeften fazlası taşınmaz. Hedef sayısı arttıkça kaynak dağılır ve hiçbiri bitmez.

Ayırt edici yanı karşılıklı pazarlıktır: hedef yukarıdan iner, sahadan gelen itiraz ve kapasite bilgisiyle düzeltilerek geri çıkar. Tek yönde dağıtılan hedef listesi hoshin değildir.

İzleme aylık yapılır. Hedefe ulaşılmadığında önce hedefin kendisine değil, planlanan karşı önlemin fiilen uygulanıp uygulanmadığına bakılır.

Dikkat: Hedefleri prim tablosuna bağlayıp aylık gözden geçirmeyi kaldırmak yöntemi bitirir; hoshin bir ödül sistemi değil, yön düzeltme mekanizmasıdır.

İlgili: A3 Raporu · Kaizen · PUKÖ (PDCA) · Görsel YönetimKOBİ dijital dönüşüm yol haritası

Jidoka, anormallik görüldüğünde makinenin kendini durdurması ya da operatörün hattı durdurma yetkisiyle üretimin kaynağında kesilmesidir.

Jidoka'nın amacı hatalı parçanın bir sonraki istasyona geçmesini engellemektir. Sorun oluştuğu anda ve oluştuğu yerde görülür; vardiya sonunda değil.

İki yanı vardır: makineye kendi kendini durduracak algılamayı eklemek ve operatöre hattı durdurma yetkisini vermek. İkincisi olmadan jidoka kâğıt üstünde kalır.

Kısa vadede duruş sayısı artar, vardiya çıktısı düşmüş görünür. Karşılığında hurdaya giden parti ve müşteride patlayan iade azalır. Hesabı çıktı adediyle değil, ilk seferde doğru üretim oranıyla yapmak gerekir.

Dikkat: Durdurma yetkisi verilip her duruşta operatör sorgulanırsa sistem kendini kapatır; birkaç hafta içinde kimse durdurmaz.

İlgili: Andon · Poka-Yoke · 5 Neden · GembaPoka-yoke nedir · Kalite modülü

Kaizen, işi yapan kişinin kendi alanında sık ve küçük adımlarla yürüttüğü sürekli iyileştirme yöntemidir.

Kaizen büyük yatırım yerine küçük, sık ve tezgah başında yapılan iyileştirmeleri esas alır. İyileştirmeyi öneren de uygulayan da çoğunlukla işi yapan kişidir; mühendislik onayı bekleyen bir öneri kutusu değildir.

Ölçek küçük ama etki birikimlidir. Alet panosunu tezgaha iki metre yaklaştırmak tek başına önemsiz görünür; operatör vardiyada 40 kez alet almaya gidiyor ve her gidiş 20 saniye sürüyorsa, pano yaklaştıktan sonra gidiş 12 saniyeye iner ve vardiyada 40 × 8 = 320 saniye, yaklaşık 5 dakika kazanılır. Aynı hatta on böyle düzenleme vardiya başına bir saate yakın süre açar.

Her kaizen bir öncekinin standardını değiştirir; standart güncellenmezse kazanç birkaç hafta içinde geri kaybolur.

Dikkat: Kaizeni yılda bir yapılan büyük proje haline getirmek yöntemin özünü bozar; asıl mekanizma küçük değişikliğin sık tekrarıdır.

İlgili: PUKÖ (PDCA) · Standart İş · Gemba · Yalın ÜretimKaizen nedir

Kanban, tüketilen malzemenin yerine konması için üretim veya sevk izni taşıyan kart ya da sinyal sistemidir.

Kutu boşalınca kart geri döner; dönen kart bir sonraki partinin başlama sinyalidir. Böylece üretimi tahmin değil fiili tüketim tetikler.

Kart sayısı stok tavanını belirler: 20 adetlik kutular ve 5 kart, o kalem için sahada en çok 100 adet demektir. Kart adedi günlük tüketim, tedarik süresi ve emniyet payından hesaplanır.

Talep kalıcı olarak artıp kart sayısı güncellenmezse sistem malzemesiz kalır. Kanban seyrek ve düzensiz talepli, çok kalemli işlerde iyi çalışmaz; oralarda sipariş bazlı planlama daha uygundur.

Kart sayısı = (Günlük tüketim × Tedarik süresi × (1 + emniyet payı)) ÷ Kutu miktarı

Dikkat: Kart sayısını bir kez hesaplayıp yıllarca sabit tutmak en sık hatadır; tüketim değiştikçe tavan da değişmelidir.

İlgili: Çekme ve İtme Sistemi · Heijunka (Seviyelendirme) · Tek Parça Akışı · MRPKanban nedir · Yeniden sipariş noktası

Kısıtlar teorisi, bir sistemin çıktısını en yavaş halkanın belirlediğini ve iyileştirmenin önce o darboğaza yapılması gerektiğini savunur.

Zincirin hızını darboğaz tayin eder; darboğaz olmayan istasyonu hızlandırmak toplam çıktıyı artırmaz, yalnızca önünde stok biriktirir.

Beş adım izlenir: kısıtı bul, onu sonuna kadar kullan, sistemin geri kalanını ona göre ayarla, yetmiyorsa kapasitesini artır, kısıt yer değiştirdiğinde başa dön.

Darboğazın bir dakikası sistemin bir dakikasıdır. Orada yapılan kalıp değişimi, öğle arası duruşu ve kalite tekrarı doğrudan çıktıdan düşer; bu yüzden darboğaz önünde küçük bir tampon stok bilinçli olarak tutulur.

Dikkat: Kısıtı bir kez belirleyip sabit saymak en sık hatadır; ürün karışımı ya da talep değişince darboğaz başka istasyona taşınır.

İlgili: Değer Akış Haritası (VSM) · Takt Time · OEE · Tek Parça AkışıKapasite planlama · OEE hesaplama

Muda, kaynak tüketen ama ürüne müşteri gözünde değer katmayan her adımdır ve yedi yerleşik başlıkta incelenir.

Yerleşik yedi başlık şudur: fazla üretim, bekleme, gereksiz taşıma, fazla işleme, stok, gereksiz hareket ve hatalı ürün. Sonradan sekizinci olarak kullanılmayan çalışan bilgisi eklenmiştir.

Fazla üretim listenin başındadır çünkü diğerlerini doğurur: erken üretilen parti taşınır, depolanır, sayılır, tasarım değişirse hurdaya gider.

Her muda kaldırılmaz. Kalite ölçümü ya da mevzuat kaydı değer katmaz ama zorunludur; bunlara zorunlu israf denir ve hedef ortadan kaldırmak değil küçültmektir.

Dikkat: Sadece hareket ve bekleme israfına odaklanıp fazla üretimi görmemek yaygındır; oysa ara stok yığınının çoğu oradan gelir.

İlgili: Yalın Üretim · Mura ve Muri · Değer Akış Haritası (VSM) · Tek Parça AkışıYalın üretim nedir · Tezgah boş kalma sebepleri

Mura iş yükündeki düzensizliği, muri ise insan ve makinenin kapasite üstünde zorlanmasını anlatır; muda ile birlikte üç kayıp türünü oluşturur.

Mura zaman içindeki dalgalanmadır: ayın ilk haftası boş atölye, son haftası mesai. Bu dalga tepe günlerinde muriye yol açar; insan ve tezgah kapasitesinin üstünde çalıştırılır, arıza, hata ve iş kazası artar.

Dalgayı sönümlemek için tutulan ara stok da mudadır. Üçü birbirini besler.

Yalnız israfa bakan iyileştirme çoğu kez muriyi büyütür: stok azaltılır ama dalga aynı kaldığı için tepe günü daha da sıkışır. Sıra genelde önce mura, sonra muri, en son mudadır.

Dikkat: Kapasite hesabını ortalama talep üzerinden yapmak murayı gizler; tepe haftasının yükü ayrıca hesaplanmalıdır.

İlgili: Muda (İsraf) · Heijunka (Seviyelendirme) · Takt Time · Kısıtlar Teorisi (TOC)Kapasite planlama

Poka-yoke, bir hatanın yapılmasını fiziksel olarak imkânsız kılan ya da yapıldığı anda haber veren basit hata önleme düzeneğidir.

Poka-yoke, insanın dikkatine değil sürecin tasarımına yaslanır. Tek yönde takılabilen konnektör, parça yerine oturmadan çalışmayan tezgah, eksik vida sayısında devam etmeyen tork aleti tipik örneklerdir.

İki türü vardır: önleyici düzenekte hata oluşamaz, uyarıcı düzenekte hata olur ama anında sinyal verilir. Mümkünse önleyici seçilir, çünkü uyarıya bakmayı unutmak da bir hatadır.

Düzeneğin ucuz olması kural değil, yaygın sonuçtur; çoğu poka-yoke bir mastar, bir sensör ya da bir aparattır.

Dikkat: Talimata 'dikkat edin' yazmak poka-yoke değildir; hata hâlâ mümkünse önleme değil eğitim yapılmıştır.

İlgili: Jidoka · 5 Neden · Standart İş · Görsel YönetimPoka-yoke nedir · Kalite kontrol planı

PUKÖ, bir iyileştirmeyi planla, uygula, kontrol et ve önlem al adımlarından oluşan kapalı bir döngüde yürüten yöntemdir.

PUKÖ dört adımdan oluşur: Planla (sorunu ve hedefi sayıyla tanımla), Uygula (değişikliği dar bir alanda dene), Kontrol et (aynı ölçüyle sonucu karşılaştır), Önlem al (işe yaradıysa standartlaştır, yaramadıysa nedenini yaz ve döngüyü tekrarla).

Değeri denemeyi küçük tutmasındadır. Fire oranını tüm hat yerine tek tezgahta iki hafta izlemek, sonuç yanlış çıkarsa geri dönüşü ucuza mal eder.

Döngüde en sık kopan halka kontrol adımıdır: değişiklik yapılır, sonuç ölçülmeden iyileşti varsayılır ve bir sonraki soruna geçilir.

PUKÖ = Planla → Uygula → Kontrol Et → Önlem Al (ve baştan)

Dikkat: Başlangıç değeri kaydedilmeden başlatılan döngüde kontrol adımı anlamsızdır; karşılaştıracak sayı kalmaz.

İlgili: Kaizen · A3 Raporu · 5 Neden · Standart İşPUKÖ döngüsü

SMED, kalıp ve ürün değişim süresini tek haneli dakikaya indirmeyi hedefleyen, hazırlık işlerini iç ve dış olarak ayıran yöntemdir.

Süre son iyi parçadan ilk iyi parçaya kadar sayılır; ısınma, ayar ve deneme atışları dahildir. Yalnız cıvata sökme süresini ölçmek gerçek kaybı gizler.

Yöntemin özü işleri ikiye ayırmaktır: iç hazırlık tezgah dururken yapılabilenler, dış hazırlık tezgah çalışırken yapılabilenler. Kalıbı önceden ısıtmak, aparatı arabaya dizmek, cıvatayı hızlı kilitle değiştirmek iç süreyi düşürür.

40 dakikalık değişim 10 dakikaya inince günde iki yerine altı değişim yapılabilir; parti küçülür, ara stok ve teslim süresi azalır.

Değişim süresi = Son iyi parça ile ilk iyi parça arasında geçen süre

Dikkat: SMED'in kazancını kapasiteye yazıp aynı büyük partilerle devam etmek yaygındır; asıl karşılığı küçük partiyle üretebilme esnekliğidir.

İlgili: Heijunka (Seviyelendirme) · TPM · Tek Parça Akışı · OEESMED nedir · OEE hesaplama

Standart iş, bir işin bugün bilinen en iyi yapılış biçiminin süre, sıra ve ara stok bilgisiyle yazıya dökülmüş halidir.

Üç öğesi vardır: takt süresi (parça başına hedef süre), iş sırası (adımların hangi düzende yapılacağı) ve standart ara stok (istasyonda bulunması gereken en az parça).

Amacı herkesi aynı kalıba sokmak değil, sapmayı ölçülebilir kılmaktır. Standart yoksa 'bu sefer neden 40 dakika sürdü' sorusunun cevabı da yoktur; karşılaştırılacak bir taban bulunmaz.

Standart dondurulmuş kural değildir. Her kaizen sonrası güncellenir; operatörün kendi bulduğu kısa yol belgeye işlenmiyorsa belge birkaç ay içinde gerçeği anlatmayı bırakır.

Dikkat: Standardı ofiste yazıp sahaya asmak yaygın hatadır; süre ölçümü ve adım sırası işi yapan kişiyle birlikte çıkarılmalıdır.

İlgili: Takt Time · Kaizen · 5S · Tek Parça AkışıÜretim rotası nedir · Takt time nedir

Tek parça akışı, ürünün istasyonlar arasında parti halinde değil birer birer ilerlemesi esasına dayanan çalışma biçimidir.

Farkı örnekle görürsünüz: üç istasyon, her istasyonda parça başına 1 dakika. 100'lük partiyle çalışırsanız ilk bitmiş ürün 201. dakikada çıkar. Tek parça akışında ilk ürün 3. dakikada çıkar, sonrası dakikada bir gelir. Toplam iş süresi benzerdir ama teslim süresi ve ara stok çok küçülür.

Hata da erken görünür: partide 100 hatalı parça birikmeden ikinci istasyon sorunu bildirir.

İstasyon süreleri birbirinden çok farklıysa akış tıkanır. Önce süreler takta göre dengelenir, sonra parti küçültülür.

Dikkat: Uzun kalıp değişimi olan bir tezgahı akışa zorlamak kapasiteyi düşürür; önce değişim süresi kısaltılır.

İlgili: Takt Time · SMED · Çekme ve İtme Sistemi · Değer Akış Haritası (VSM)Çevrim süresi nedir · Yarı mamul nedir

TPM, ekipman kaynakli kayiplari (durus, hiz, kalite) sutunlar halinde ele alan toplam verimli bakim yaklasimidir.

TPM kayiplari sutunlar halinde ele alir: otonom bakim, planli bakim, odaklanmis iyilestirme, kalite bakimi, erken ekipman yonetimi ve egitim. Otonom bakimla karistirilir; fark su: gunluk kontrolun operatore devri bu sutunlardan yalnizca biridir, digerleri bakim planini, kok neden calismalarini ve hataya dayanikli tasarimi kapsar.

Olcusu genelde OEE'dir; yaninda ariza araligi ve onarim suresi izlenir. Durus nedenleri kod olarak kaydedilmezse hangi kaybin buyudugu gorulmez.

Programin ilk aylarinda planli durus artar, plansiz durus duser. Yalniz toplam durus dakikasina bakan yonetim bunu basarisizlik sanir.

Dikkat: TPM'i otonom bakim kartlarina indirgemek en sik hatadir; planli bakim ve odaklanmis iyilestirme sutunlari kurulmazsa kayip azalmaz, yalnizca yer degistirir.

İlgili: Andon · SMED · Gemba · OEETPM nedir · CMMS modülü

Yalın üretim, müşteri gözünden değer katan adımları koruyup geri kalan her şeyi sistemli biçimde azaltmayı esas alan üretim yaklaşımıdır.

Yalın, değeri müşteri gözünden tanımlar: müşterinin bedelini ödemeye razı olduğu adım katma değerlidir, kalanı masraftır. Bekleme, taşıma, fazladan stok, yeniden işleme bu ikinci gruba girer. Bir siparişin fabrikada geçirdiği 12 günün yalnızca 6 saati fiili işlemse, yalın bakış önce aradaki bekleme günlerini kısaltmaya bakar; tezgahı hızlandırmaya değil.

Yalın bir araç listesi değil, ölçme ve deneme alışkanlığıdır. 5S, kanban, SMED gibi teknikler ancak akışın nerede tıkandığı bilindiğinde işe yarar; sırasız uygulandıklarında pano ve etiket kalabalığından ibaret kalır.

Dikkat: Yalını personel azaltma programı gibi uygulamak en hızlı başarısızlık yoludur; iyileştirme öneren kişi kendi işini riske attığını düşündüğü anda öneri gelmez.

İlgili: Muda (İsraf) · Kaizen · Değer Akış Haritası (VSM) · Tek Parça AkışıYalın üretim nedir · MES modülü